Blog

A juicy story

Het is wel een uitdaging dit verhaal een beetje juicy te vertellen, zodat de lezer niet begint te gapen bij het zien van de overbekende organisatiehark.  Maar het kan helaas niet anders; dit misschien wat saaie verhaal is essentiële voorkennis om te kunnen zien, waarom de manier van organiseren zoals we dat nog steeds doen, failliet is.

De productie-hark van het vorige blog is in het geheel als 1 functionele kolom te zien.
Dit is wat er vervolgens gebeurt:
omdat het idee is, dat specialisatie leidt tot optimalisatie van de productie, worden ook de regeltaken in de productiekolom opgesplitst. Dit worden stuk voor stuk nieuwe functionele kolommen. De staf- en hulpdiensten.

Ook die hebben allemaal weer hun eigen hiërarchie, en het totale plaatje komt er nu zo uit te zien:

Je zou opnieuw een dikke vette rode streep kunnen zetten, nu verticaal, tussen de productiekolom en de rest: omdat vrijwel alle regeltaken (en daarmee regelvermogen) uit deze kolom gehaald zijn. Opnieuw een scheiding van denken en doen. De klassieke organisatie is hiermee in volle glorie een feit.

Deze structuur functioneert 150 jaar goed, zolang de prijs de enige eis is die de markt stelt. Dan komt in de jaren ’70 de vraag naar kwaliteit. De klant wil best meer betalen voor een beter product. Er komt een extra kolom bij: kwaliteitsbewaking. Het begint al wat te schuren; men probeert het  hier en daar op te lossen met zogeheten ‘quality circels’. Door als het ware horizontaal door de productiekolommen heen het product op kwaliteit te bewaken.

In de jaren ’80 gaat de markt weer nieuwe eisen stellen: die van keuze en levertijd. Er vindt een diversificatie plaats en men moet snel aan een bepaalde vraag kunnen voldoen. Daarmee wordt de vraag om afstemming in het productieproces aanzienlijk groter. Men probeert de besturingsproblemen in het horizontale vlak op te vangen door ‘productiestraten’ op te zetten: netwerken waarbij mensen van verschillende afdelingen gaan samenwerken. De hoop is dan nog gevestigd op de komst van de PC. De besturingsproblematiek wordt echter steeds groter.

De genadeklap voor de klassieke organisatie komt in de jaren ’90, als de markt ook maatwerk gaat eisen. Iedere klant wil een product dat voldoet aan zijn specifieke wensen. Dat betekent dat de interactie met de omgeving per definitie onvoorspelbaar is geworden. Je weet van tevoren niet welk uniek product de klant wil, pas op het moment dat hij het je vertelt.

Neem een dienstverlenende organisatie als een bank. Er komt een klant binnen die een vraag heeft over verzekeringen, over een hypotheek en over zijn pensioen. Voorheen werd deze klant naar drie verschillende loketten gestuurd. Daar nemen klanten geen genoegen meer mee, dan lopen ze naar de concurrent. De banken waren de eersten die dit signaleerden en veranderden. Professor van Assen vertelde daar graag over, omdat hij zelf als organisatieadviseur bij deze verandering betrokken was bij een grote bank in Nederland.

De uitvoerende in deze organisatie (degene achter het loket) heeft in de klassieke organisatie een groot probleem, omdat hij geen overzicht heeft, hij heeft maar een heel klein stukje onder zijn hoede van het geheel. Pas op een hoog niveau in de organisatie kun je iemand vinden die dat overzicht wel heeft. Er moet met van alles en iedereen overlegd worden voordat er een adequaat antwoord gegeven kan worden. In andere woorden: deze structuur is uitermate topdown en bureaucratisch, en daardoor te log en te star om flexibel te kunnen reageren op de vraag om maatwerk.

En dit is waarom de klassieke organisatie al lang niet meer voldoet aan de eisen van de markt en voor grote besturingslast zorgt. Professor van Assen zou zich omdraaien in zijn graf als hij zou weten hoe weinig er nog terecht gekomen is van bestuurlijke vernieuwing bij de overheid.  ‘De transformatie’.

Hoe dan ook, hij heeft mij begeesterd, in deze materie, en daar ben ik hem nog altijd dankbaar voor.

Of hiermee het verhaal afgelopen is, nee, nu begint het pas!
Want wat is dan die andere  manier van organiseren?

Bottom-up in ieder geval en het heeft alles met empowerment te maken, dat kan ik er alvast van zeggen. Dat laatste wist ik toen nog niet, maar nu wel.

(wordt vervolgd)

 

Een reactie plaatsen