Blog

Een sterk staaltje zelfsturing

“Aha, zelfsturende teams!”, denkt de lezer misschien bij zichzelf, “maar dat is toch ondertussen ook al weer oud nieuws?” Inderdaad heeft het begrip ‘zelfsturend team’ zeg vanaf 2000 een gigavlucht genomen in management-en organisatieland. Tegelijkertijd is er wellicht geen ander organisatie-concept te bedenken waar zoveel misverstanden over zijn, als over wat een zelfsturend team nu eigenlijk is. En vooral ook: wat de voorwaarden daarvoor zijn.

Ik heb daar zelf staaltjes van meegemaakt in de zorg. Dat zonder blikken of blozen opeens out of the bleu een team tot zelfsturend benoemd wordt, met alleen de bedoeling af te kunnen rekenen op output. Het team op uitvoerend niveau krijgt geen millimeter extra ruimte in regel-(beslissings-)vermogen, maar de duimschroeven worden ondertussen strak aangedraaid wat ‘productie’ betreft. Op afvinken van vastgestelde acties/handelingen op grond van protocollen. In een setting van Begeleid Wonen (in het jaar 2013) notabene. Daarom is het misschien verfrissend om eerst eens te kijken, waar het beginpunt ligt van het begrip zelfsturend team.

De bakermat ligt opnieuw in de autoindustrie. Volvo-president Gyllehammer constateert in de jaren ’70 dat een nieuwe generatie goed opgeleide Zweedse werknemers niet meer bereid is monotoon en repeterend werk te verrichten. Volvo heeft te kampen met een hoog ziekteverzuim en een groot verloop. Gyllehammer besluit de manier van produceren drastisch om te gooien.  In teams van 10 à 15 mensen worden complete auto’s gebouwd.

“Iedere ploeg levert 4 Volvo’s per dag af die ook een ‘handtekening’ van het team meekrijgen. Stelselmatige kwaliteitscontroles door afzonderlijke controleurs zijn er niet meer: het functioneren van de wagens wordt door de bouwers zelf getest. Ergonomisch wordt de werkplaats ook verbeterd. Het werk gebeurt op één vaste plaats, en voor de lastige montageklusjes hoef je niet meer in alle bochten te wringen, maar wordt de auto met een kantelapparaat in de meest geschikte stand gebracht. Resultaat: grote stijging van de motivatie van de werknemers, tevredener klanten en na de nodige aanlooptijd: hoger rendement van de Volvofabriek.”
(van Amelsvoort en Kuipers, 1990, p.11)

Dit project is de moeder geworden van  ‘het nieuwe organiseren’ waarin zelforganisatie centraal staat. Volvo wordt gezien als de pionier op het vlak van teamwerk en zelfbeheer.

Terug naar de draad in mijn verhaal; het is 1994 en ik werk in Enschede, in de uitvoering van het fysieke beheer van de openbare ruimte. Waarom doe ik dat? Daarvoor moet ik toch eerst weer inzoomen, en wel op de praktijklessen die we kregen (’93) in herontwerpen van organisaties.  Die praktijklessen werden gegeven door de schrijvers van het boek dat de grondslag is geworden voor de sociotechnische ontwerpleer in Nederland.

De centrale vraag in de eerste les is:
wat is een primair proces?

De studenten worden ingedeeld in groepjes, en we breken ons hoofd over de vraag: “Wat is het primaire proces van het bakken van een ei?”

(wordt vervolgd)

 

 

Een reactie plaatsen