Blog

Niet meer denken, alleen nog maar doen

Het is 1989 en ik werk als verpleegkundige op de medische dienst in TBS-kliniek Oldenkotte in Rekken, in een uithoekje van de Achterhoek. Na 4 jaar heb ik het opeens wel gezien. Ik bedenk dat ik zin heb om te gaan studeren, het is nu of nooit: tot je 30e kun je op dat moment een studiebeurs aanvragen, kan nog net!

En zo loop ik in 1990 als dertigjarige student rond tussen overwegend 18 -jarigen op de universiteit van Nijmegen om psychologie te studeren. O, wat is studeren leuk!  Ik zit eerst twee jaar op het spoor van klinische psychologie, dan verkas ik een jaar naar cultuur- en godsdienstpsychologie, maar kies er uiteindelijk voor af te studeren op Psychologie van Arbeid en Organisatie. Organisatieverandering. Ik kom zelf uit uiterst beheersmatige settingen als het over organisaties gaat.

Ik raak al snel in de ban, zo mag je het rustig noemen, van professor Albert van Assen. Dat wil zeggen, van zijn colleges, van dat wat hij te vertellen heeft. Hij kan enorm aanstekelijk vertellen over de manier waarop wij organisaties inrichten. Dat er overal scheidingen en schotten zitten, vooral tussen denken en doen. Ik herken dat, niet alleen uit eigen ervaring in organisaties, maar onze hele samenleving steekt zo in elkaar..  En hij vertelt waarom dat zo is. En vooral ook: waarom dat niet meer voldoet, en wat daarvoor de oplossing is, hoe moet je dan wèl organisaties inrichten?

Ging dit eigenlijk niet over sociaal beleid op buurten, vraagt de lezer zich misschien nu af.  Dat klopt, maar het punt is, dat de bestuurlijke vernieuwing waar van Assen zo gloedvol over kon vertellen, nog steeds niet gerealiseerd is bij de overheid. En daarom vind ik het belangrijk om hier te beginnen. In een notendop kennis over de klassieke organisatie te delen. Hopelijk gaat mij dat lukken. I give it my best shot!

Met dit fenomeen begint het. De lopende band. De industriële revolutie beleeft eind 19e eeuw de fase naar massaproductie. Er staat een man op in Amerika, de werktuigbouwkundig ingenieur Frederick Taylor, die de grondslag legt voor een nieuwe manier van werken die vooral gebaseerd is op standaardisatie en effeciency.  Allereerst in de autoindustrie in de fabriek van Ford. Het hele productieproces wordt uiteengerafeld in afgebakende gestandaardiseerde handelingen.

De belangrijkste reden om dit te doen, is de veronderstelde luiheid van werknemers. Op deze manier is er een maximale controle mogelijk op de arbeidsprestaties van werknemers. Deze ‘rationalisatie’ van het productieproces is de grondslag van de klassieke organisatiestructuur. Het proces moet vooral beheerst en gecontroleerd kunnen worden.

Nu pak ik even pen en papier erbij. We zijn digitaal en online hier, maar soms gaat er niets boven een eigen schets uit de losse pols.  Ik ga niet moeilijk doen als het makkelijk kan. Over efficiency gesproken.

Allereerst wordt het productieproces verdeeld in kleine  handelingen, de zogeheten ‘taaksplitsing’. Dat past ook goed bij de arbeidsmarkt er op dat moment uitziet: hoog aanbod, lage scholing. Vervolgens worden de mensen die 1 handeling doen bij elkaar gegroepeerd. Daar wordt een groepsleider/voorman opgezet. Vervolgens gaat men verschillende groepen bij elkaar op 1 afdeling plaatsen. Een messenfabriek bijvoorbeeld komt zo  minstens te bestaan uit een afdeling hout- en metaalbewerking. Dit heet functionele specialisatie. Er ontstaan dan ‘functionele kolommen’ met daarin een hiërarchisch netwerk van lijnfunctionarissen.

In deze schets mist nog iets, een dikke vette rode lijn, en wel tussen:

De man/vrouw op de werkvloer, de uitvoerende, wordt voortaan geacht niet meer na te denken, alleen nog maar te doen.

(wordt vervolgd)

© foto & filmpje: Charlie Chaplin in Modern Times (1936)
bron:

Plaats een reactie